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伊利再出发 限制性激励推动企业新成长

伊利再出发 限制性激励推动企业新成长

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9月6日,伊利股份发布了2019年限制性股票激励计划(草案)修订版。

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深圳新闻网2019-09-23讯  9月6日,伊利股份发布了2019年限制性股票激励计划(草案)修订版。伊利用稳步回升的股价和2019年上半年业绩再次证明:龙头企业的投资价值是一个脚踏实地的成长与目光长远的规划共同构建的坚固基石,不是一两句风言风语就能够轻易撼动的。

事实上,从企业成长的阶段来看,此时伊利的战略目标相当明确。一方面,在8月底公布的2019年中报中,伊利以近451亿的半年营收持续领跑亚洲乳业,基本锁定2020年营收千亿的小目标;另一方面,早在2018年底,伊利集团董事长潘刚就在内部提出新目标:伊利要成为全球乳业第一、健康食品五强。

新目标的提出,也意味着伊利需要在国际化的道路上继续“换挡”“加速”。显然,此次激励计划的提出,正是伊利对未来五年的发展深度思考与布局。从计划的兑现条件来看,激励与约束并重。根据证监会股权激励管理办法相关原则规定,伊利董事会确定了50%的授予价格,表面上看,似乎有50%的利润空间,但事实上,被授予人需要自筹资金,一次性购买,考虑到45%个人所得税,累计6年50%左右的融资成本,按照9月6日的股价(29.2元计算),实际收益所剩不多率只有0.7%;此外,董事会还设置了长达六年的禁售期,进一步加强约束效果。

如此看来,激励计划的意图不言自明。伊利董事会旨在用一副精心打造的“金手铐”,将核心团队与伊利集团接下来十年的“全球乳业第一、健康食品五强”战略目标牢牢绑在一起,实现企业与核心团队利益高度统一,持续激活团队生产力、战斗力,以新激励推动新成长。

确实,核心团队的重要性,再怎么强调都不为过。更何况,这确实是一支曾经多次用辉煌战绩证明了自己的“中国乳业金牌团队”。

回到2014年,伊利首度入选全球乳业十强,并跃居亚洲乳业第一。也是这一年,伊利集团董事长潘刚将企业愿景升级为“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”。

接下来的五年时间,围绕这一大愿景,伊利在大健康领域的多元化布局和国际化战略的每一步都得到了精确的执行和推进。

在欧洲,伊利联手生命科学领域的顶尖学府荷兰瓦赫宁根大学建立了欧洲研发中心,并在2018年升级为欧洲创新中心;在大洋洲,伊利投入30亿人民币,建成全球最大的一体化乳业基地——伊利大洋洲乳业生产基地,并与新西兰林肯大学签署战略合作协议,成立大洋洲研发中心;在美洲,伊利主导实施了“中美食品智慧谷”,与众多美国一流高校和机构展开全方位合作;在亚洲,伊利的产品正全面进入东南亚市场,还成功收购了泰国本土最大的冰淇淋企业 Chomthana……

放眼中国企业的出海史,跨国合作多歧路,失败案例比比皆是,而伊利用五年盘起的“乳业丝路”正在结出累累硕果。荣耀与成绩的背后,是伊利人一次次毫无保留的团队奋战与经验积累。

伊利大洋洲生产基地落地之初,为了让当地毛利人摆脱对外国投资的抵触心理,伊利海外工作人员专门请部落长老出席开工祈福仪式,长老唱一首“这是我们祖祖辈辈的土地呀,我们的家园……”,伊利人立即和了一首蒙古族歌曲,歌毕,长老说:“能唱出这样歌曲的人,一定是爱土地的人!”抵触逐渐消弭。

投资新西兰当地奶农合作社时,为了搞定合作社最大股东、当地奶农代表,伊利的代表一次又一次拜访,邀请奶农来伊利总部考察,看到伊利的牧场、工厂,奶农代表当场表态:“你们有能力管好工厂。”

刚刚过去的8月,伊利顺利完成对新西兰第二大乳业合作社Westland的收购交易,在这场由96%当地奶农股东参与的收购要约投票中,赞成票达到了93.79%。

除了充分融合的跨文化沟通,甚至还有团队经验的输出。2018年,在完成对泰国最大的冰激淋企业 Chomthana的收购交割后,伊利团队将自身的管理模式、低碳环保与可持续发展理念复制到泰国,仅整合期一个月,就帮助 Chomthana实现了30%以上的产能提升。

可以推断,伊利近些年来在全球范围内攻城略地的速度和力度,与核心团队超强的反应速度、战略标的选择、跨文化沟通与国际化团队管理的能力是分不开的。甚至毫不夸张地说,用各业务线利润累加的财务模型,早已不能真实反映伊利核心团队一整套可复用、可迁移的作战能力。这支“中国乳业金牌团队“,作为企业隐形的人力资本,将成为伊利冲刺“全球乳业第一”路上最有力的支撑。

十年磨一剑,期待这支中国乳业金牌团队一剑出鞘,霜刃试锋芒。(常军平)

[责任编辑:常军平]
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